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Du coup, je m’interroge : Comment conjuguer les besoins de formation continue ? Comment rester à jour dans son champ de compétences, notamment techniques ? Comment rendre la formation continue attractive, dans un monde, où elle devient de plus en plus individualisée ?

A la suite de la pandémie et du confinement, les formations en ligne sont devenues de plus en plus courantes. Parallèlement, l’intelligence artificielle se développe et intègre de nombreuses offres de formation en ligne. Ainsi, l’individualisation de la formation prend une place de plus en plus importante, parfois sans que l’apprenant·e ne s’en rende compte. C’est le cas, par exemple, avec les applications d’apprentissage des langues ou les logiciels de traduction en ligne.

La perspective que l’employé·e se formera face à son écran, sans nécessairement avoir des interactions dans une classe réelle, devient actuelle. Pourtant de nombreux formateurs et formatrices avec lesquels j’ai pu échanger ont constaté durant la pandémie que les interactions sociales entre les apprenants sont indispensables, notamment pour soutenir la motivation.

De plus, j’ai observé qu’avec le travail à distance, la mémorisation est différente et moins efficace. Elle était plus difficile, car il me manquait toute une série de repères comme le lieu, les bruits, les odeurs, les couleurs, les émotions stimulées par les interactions sociales.

Alors, comment adapter la formation continue dans les années à venir pour rester attractif et assurer des apprentissages avec une compétence sociale ?

En lisant le nouveau livre récemment édité par Sari van Poelje et Anne de Graaf, New Theory and Pratice in Transactionell Analysis in Organisations : on the edge, j’ai trouvé de l’inspiration en lisant l’article de Mandy Lacy, Learning practice at work : a case for cognitive apprenticeship. Dans son article, l’auteure illustre le modèle du micro-apprentissage et comment il peut être mis en place en entreprise avec deux exemples. Je tente ici de présenter brièvement un de ses exemples.

Lors d’une intervention en entreprise, les managers participèrent à une formation, où une introduction pratique et théorique sur la courbe de l’apprentissage et les 3P, soit les éléments procéduraux, professionnels et psychologiques, du contrat de formation (Hay, 2007) était donnée par Mandy Lacy. Avant la formation, elle avait demandé aux participants de réfléchir et d’amener des exemples de situations vécues de changement. Ainsi, l’intervenante a permis aux cadres d’identifier leurs émotions, leurs apprentissages et leurs besoins. Un des constats a été que les managers souhaitaient améliorer l’efficacité des séances d’équipe. L’intervenante proposa aux managers d’introduire une séance de micro-apprentissage après une séance normale de travail avec leur équipe.

Ainsi, les manager de retour dans leur quotidien ont travaillé avec leurs équipes. À la suite d’une séance de travail en équipe, le manager a demandé aux membres de son équipe de se lever et de nommer en 5-10 min ce qui a bien fonctionné durant la séance qui venait d’avoir lieu et quels apprentissages ils en tiraient. Le cadre de travail était orienté solution et proposait l’usage du « je ». En introduisant le mouvement, c’est-à-dire la demande de se lever, les membres de l’équipe s’engageaient physiquement dans une réflexion sur le déroulement de la séance. Puis un des membres de l’équipe devait lire les commentaires. Le manager a alors mené une discussion sur ce qui pouvait être amélioré. La deuxième étape consistait à photographier et noter les engagements pris. Le tout étant alors documenté et mis en ligne dans le système de l’entreprise.

Lors de la deuxième session, la discussion menée par le manager, s’est centrée sur les rencontres le travail et les pratiques lors de séances.

Lors de la troisième session de micro-apprentissage, l’équipe est revenue essentiellement sur les pratiques lors des séances. Suite à l’observation des séances de micro-apprentissage, l’auteure a observé que la confiance en soi des managers a augmenté, ainsi que la confiance au sein de l’équipe. J’y vois aussi pour les membres de l’équipe les apports comme la possibilité de développer l’auto-observation, le développement de l’échange entre eux, la capacité d’avoir du pouvoir sur les processus, et d’assurer le suivi de ses engagements lors de séances ultérieures.

Cet article m’a inspirée et permis de faire des liens avec ma pratique de formatrice et de manager. En effet, la méthode du micro-apprentissage peut être une alternative pour une formation continue en entreprise, qui repose sur des éléments classiques de la réussite d’une formation ou d’un coaching :

• être en lien avec les besoins du leader et des équipes
• développer les compétences de coaching du leader ou du manager
• améliorer les processus, les rencontres, etc. en partant de l’expertise des membres de son équipe
• soutenir les apprentissages d’une pratique réflexive et collaborative de l’équipe.

Le micro-apprentissage est nouveau et aussi l’illustration d’une forme d’analyse d’expérience, que l’on peut trouver dans certaines organisations. C’est assurément une forme d’apprentissage qui permet aux managers de jouer un rôle de facilitateurs, de faire remonter les besoins de leurs équipes et de favoriser des apprentissages expérientiels. Le lecteur familier du Changement Emergent  fera des liens avec le modèle de Laugeri-

Alors regardons comment on peut intégrer le micro-apprentissage dans nos offres ou le rendre visible comme espace d’apprentissage ou d’aller vers plus d’agilité au sein des équipes.

NB: Cet article a été publié dans une 1ère version sur le site de l’Asat-sr.